"不能输的战争"，将走向何方？
自三月京东高调进入外卖市场以来，通过极高的补贴，短短三个月日单量突破 2500 万，但市场内多数人却并不看好京东又一次"不能输的战争"。
至今市场内对此的讨论已然不少，但海豚认为京东这次"悍入"美团主场，是一个长期战争而非短期玩票。其影响会在相当一段时间内逐步明晰和释放。
因此，下文中海豚会给出我们对这个问题的思考，从京东做外卖的动机、目的、现状、可能的结果、和对行业和公司的影响等多个角度出发。
由于篇幅原因，本文主要涉及京东的动机和目的两个问题，下篇重在分析对行业玩家的影响。
以下为详细分析
一、即时零售和餐饮外卖，血脉相连的兄弟业务1、不只是外卖、背后是万亿的即时零售和数十万亿的全渠道零售业务
首先，海豚认为对于"京东做外卖"分析探讨，视角不能割裂地仅仅关注于餐食外卖（也包括奶茶、蛋糕等类餐食），而应放在整个"广义即时零售"这个更大的视角下，才能更好地认识京东做外卖的意图及其决心。
① 即时零售的第一个视角 -- 从"远场电商"到"近场电商"：狭义的"即时零售"（也可叫做"近场电商"）这一细分赛道的起源，可以追溯到"远场电商"（即传统电商）行业趋于成熟，传统电商巨头们挖掘出的一个新细分赛道—以更快的配送时效（数小时以内），来售卖电商商品的新卖货渠道，作为传统电商模式的补充。（后文不带前缀的"即时零售"都指此狭义概念）。
这是市场看待"即时零售"的主流视角，也是京东切入即时零售的路径。
② 即时零售的第二个视角 -- 从即配餐食到即配万物：而美团采取的角度，则是从配送餐食的"餐饮外卖"切入配送消费品的"即时零售" -- 即把即配餐饮和即配消费品视为一个整体的"广义即时零售"的视角则似乎常被市场所忽视。
市场上大部分对即时零售市场规模的测算，普遍都只考虑消费品的即配，而排除了餐饮外卖。把"餐饮外卖"和即配消费品的"即时零售"割裂成两个独立的赛道。
③ 远场电商 vs. 餐饮外卖，即时零售和谁更"类似"？但海豚投研认为，即时零售和餐饮外卖间的相似度，是高于其和远场电商之间的相似度。
我们不展开讨论这个问题，但抓住主要矛盾，即时零售和远场电商之间的异同，是商品品类相近但履约方式不同；而餐饮外卖相比即时零售，则是履约方式一致但配送的货物品类不同。而"即时零售"的独特性和核心资产，显然不在于其配送的是什么商品，而是其更贴近消费者、更苛刻的履约时效要求，背后重在履约交付。
④ 上述一番口舌目的是，对京东做外卖这个举动的理解，不应该是一家电商公司、大跨界切入了一个完全无法复用现有资源和经营的新行业 -- 餐饮外卖；而是一个已拥有"狭义"即时零售业务和即时线下履约能力的公司，把即配的货物类型从电商商品，拓展到餐食、饮品等更多的品类上。
更大白话的说，京东在已经拥有上百万达达即配骑手的情况下，为何要自我设限在只做"泛电商商品"的即配业务上？可以说京东应该之前就该把即配业务拓展到餐饮外卖上，如疫情期间的红利期时。
这一点，由下图可见京东和阿里在加强对外卖业务的推广时，并没给外卖提供一个单独入口（阿里虽有饿了么这个独立的外卖 app 也并未采用），而是不约而同地将外卖业务作为一个后缀，与"闪购"业务（即即时零售）使用同一入口。
二、京东为什么要做，又该不该做"餐饮外卖"1、 进为攻 -- 外卖的规模更大、频次更高、用户更多
京东进入餐饮外卖市场的最简单、直接的原因即—相比于以配送商品的狭义"即时零售" ( 再次提醒，后文单独提及"即时零售"时都指狭义的 ) ，"餐饮外卖"是一个规模更大、更具价值的细分赛道。这体现在更大的 GTV/ 订单量、更多的用户数、更强的用户黏性 / 下单频次等各方面。
① 餐饮外卖体量更大、市场更集中：首先行业体量上，尽管即时零售作为更新兴的赛道，近年来增速持续明显跑赢餐饮外卖（以美团为例，近期其餐饮外卖单量增速仅为 10% 左右，而闪购增速则在 30% 以上），但到2025 年餐饮外卖的行业总体量仍接近于即时零售的近 2x。按海豚的预测、结合第三方测算，餐饮外卖的行业总规模大约为 1.8 万亿，而即时零售的总体量约在 1 万亿左右。
并且，不同于餐饮外卖在京东进入前，基本是美团和饿了么垄断的双寡头垄断格局。即时零售的市场份额相当分散。京东秒送 / 美团闪购等平台模式，小象超市 / 叮咚买菜等前置仓模式，盒马 / 山姆 /Costco 等仓店一体，模式多样。
换言之，餐饮外卖是个规模体量更大，且市占率更加向少数玩家集中，简单来说"更性感"的细分赛道。
② 餐饮外卖的用户更多、频次更高，天然的"高频带低频"：
用户体量和粘性上，在"即时零售"细分赛道内部，美团闪购的平均单用户下单频次在 2021~23 年间，由约 5 次提高到了约 9 次，而同期京东到家（京东秒送）的用户年下单频次则一直徘徊在 3.6~3.7 次。美团闪购的用户使用频次是京东秒送的 2~3 倍。
而跨细分赛道看，美团外卖的用户年下单频次约 45 单，京东主站的用户下单频次约 12~15 次，而即时零售的用户下单频次则在个位数区间。
可见，不同业务模式的下单频次上，餐饮外卖>京东电商（这是京东"品质自营"电商独有的问题，淘宝等平台型电商用户下单频次并不低于外卖）> 即时零售。因此，下单频次上遥遥领先的餐饮外卖，逻辑上能起为更低频的即时零售（甚至京东主站电商）导流的作用。
而美团闪购的用户下单频次数倍于京东秒送的情况，一定程度上正是由于两者的"母业务"（美团外卖 vs. 京东主站）导流能力上的差异。
小结来说，从进攻的角度，餐饮外卖相对于京东已有的即时零售业务，是个市场规模更大且份额天然集中的赛道，有给京东带来远超其目前即时零售业务营收体量的机会；同时外卖的高打开频次，逻辑上也能给京东使用频次都显著跑输同行的主站和即时零售业务起到一定的引流作用。
2、 退为守—京东秒送跑输美团闪购，反攻外卖以攻为守
① 从"电商"切入"即时零售"的京东，打不过从"外卖"切入"即时零售"的美团，京东做外卖相当一部分的意图是"以攻为守"。
如上文所述，京东和美团都曾多次强调过，把即时零售视作其核心业务外的重要第二增长曲线。而实际结果上，美团闪购在 2019 年以来，GTV 体量一直是京东到家近 2 倍以上，且近几年两者的差距在不断扩大，目前美团闪购的体量可能已达京东到家的约 3 倍。
由于规模体量上的巨大差距，即时配送生意模式又重度依赖单量规模效应，美团闪购的单均利润（UE）也明显好于京东秒送。
据测算 2022~24 年间，美团闪购的 UE 模型已成功扭亏为盈，而京东秒送（原名京东到家 JDDJ）到 2023 年时仍单均亏损 1 元以上。
简而言之，在即时零售这个重要增量赛道上，京东无论是体量还是盈利能力都明显跑输美团闪购。更"鬼故事"思考，如果放任美团闪购"送万物"进一步抢占消费者在日用品和 3C 等京东优势品类上"好"和"快"的心智，有一些声音认为京东主站的业务都可能被美团闪购威胁。
因此，从防御美团进攻京东秒送和主站电商业务的角度，"以攻为守"，切入美团业务腹地，显然也是京东选择做外卖背后重要的考量因素。
② 为何京东秒送打不过美团闪购？
更进一步看，是哪些原因导致京东秒送没能打赢美团闪购？首先第一点，上文已提到的，流量导流能力上，美团的外卖业务显著强于京东的主站电商。
第二点，就是第一大段中海豚的一个判断，"即时零售"和"餐饮外卖"两者间的相似度是高于其和"远场电商"之间的。数据上，美团和京东各自集团整体的用户数大体相当，前者略多约 6.8 亿，后者也有约 6.1 亿（都为 2022 年数据），差别并不大。但美团闪购的用户数则大约是京东秒送的约 3x。
背后重要原因是美团整体用户中超 1/3 的比例转化为了闪购用户，而京东集团的用户中仅约 13% 的比例转化为了闪购用户。因此可见，外卖的用户群和即时零售的用户群之间高度重叠，且远高于"即时零售"和"远场电商"间的重叠度。
第三点原因，我们认为，正是因为京东秒送上的商品品类局限在商超商品和 3C 产品上（部分是由于京东在该类商品上有更强的心智和商家优势）。相比之下，美团闪购的商品品类则显著更多元化，各种商品类型和门店业态都有涉及。
而正由于在商品品类上的局限，使得京东到家成为客单高、但非常低频的消费行为。使得虽然 GTV 上京东秒送购尚有美团闪购的约 1/3，但单量上京东到家仅是美团闪购的 1/6~1/7，差距更加巨大。而单量规模和密度又恰是即配业务最关键的指标，对 UE 模型有显著影响，这正是京东到家单季利润远低于美团闪购的关键原因之一。
小结一下，京东在即时零售上输给美团的 3 大原因包括：①原有核心业务的导流能力，京东电商远弱于外卖，② 电商用户群和即时零售用户间的转化，远不如餐饮外卖和即时零售用户间转化流畅，③ 京东秒送在商品品类和门店业态上覆盖面过窄、导致其单量规模和密度太低，UE 模型很差。
因此，做外卖的目的之一也就是为了扭转上述 3 大缺陷。
3、核心价值 -- 运力的复用
由于履约的效率和成本优化能力是市场共识的"即配"生意模式中最核心的竞争力（或许没有之一），也是利润的最主要决定因素之一，因此在这个关键点上我们在拓展一下。
首先，即配业务的单量和履约成本反着走，和单均利润正着来，是一个逻辑和数据上都相当显然的结论。
下图可见，美团外卖业务扭亏为盈的节点就是在 2018~2019 年其日均单量达到 2000w 时实现的，因此行业内对即配业务能否达到盈亏平衡的共识指标就是日均单量能否达到 2000 万单及以上。
而这条规律背后的决定性因素是对履约队伍 ( 即外卖小哥们 ) 的"利用率"的高低。越能尽量利用满外卖小哥们的运力、减少他们的"闲置"时间，就能实现更高的单均 UE。这一点和工业制造的"产能利用率"、快递业的"装车率"、运输业的"上座率"等如出一辙。
①案例学习：需求的波峰波谷，注定运力必有"闲置"
我们发散一下，通过一个海豚在研究网约车行业时的案例进行说明。以下图中的" A "市为例，其全城一天内的网约车需求在 0~3500 辆之间波动，平均后大约在 2000~2500 辆之间。那么逻辑上，如果网约车的需求在一天之内是平均分布的，那么该市最优的网约车供给就是约 2500 左右，在满足需求的同时，保证车队的使用率最大化。
但由于现实中的网约车需求存在波峰与波谷，早晚高峰时对网约车的需求为 3500 辆左右。且为了保证乘客体验（控制等车时间）和应当突发需求，实际该城的网约车队供给需要在波峰之上仍留有一些余量，本案例中即 4500 辆左右。那么就意味着该城的网约车队的平均使用率仅有 50%，有近一半时间是闲置的。
② 如何填补运力的需求"低谷"
而在即时零售行业中存在类似，为了确保三餐需求高峰时的履约能力和时效性，注定了非三餐时运力队伍会有"闲置"和资源的"浪费"。
为了应对必然的运力闲置问题，即时零售公司们的解决方案分为两个角度：一是通过众包形成动态的运力，让运力随着需求一起涨落。
另一个或许更重要的方法，是以非餐的其他外卖需求来填补需求低谷时被闲置的运力，来提升运力的整体利用率，摊薄运力成本。
对此，美团用下午茶、夜宵和美团闪购的非餐食需求，来填补正餐高峰时段之外的闲置运力。而对于京东，因原本京东到家的单量规模太低（2023 年日单量仍不超过 100w 单），以餐饮外卖，尤其是饮品这类低价但量大的订单，可以迅速做大单量规模，并提升运力的利用率。
且在很多商业模式下，对这些走量或者"填单性质"的业务，通常并不会对利润有多少要求，接近盈亏平衡就足以。例如快递行业中的低价电商件和时效件、或者航空业中的经济舱乘客和商务舱用户。
因此，对京东而言餐饮和饮品外卖的价值之一，是为了快速扩大其即配业务体量、优化整体视角下的即配履约效率和成本，且可以不需要从这些走量业务本身获得多少利润。
4、小结：京东做外卖的战略选择没有问题，更多看战术打法和执行力
以上本文的第一大部分，海豚主要讨论的都是京东为何要做外卖背后可能的动机和目标意图。通过前文的讨论，海豚投研认为，京东选择做外卖有相当充足且合乎逻辑的战略动机。
在广义即时零售的大视角下，做外卖是京东原有京东到家业务的自然延伸，且有望带来更大的市场空间、更多的用户量和更强的粘性、帮助快速做大即配业务规模从而提升配送效率、改善配送 UE 模型等相当多的利好因素。
因此海豚认为，京东做外卖会是个经过思考后有决心的选择，而非简单的玩票，不会轻易放弃。换言之，京东在外卖行业内的竞争大概率不会是短期的补贴战，相当有可能是长期战争
当然，我们认为京东做外卖是个合理的战略选择（或者说尝试），并不代表我们认为京东一定能做好外卖业务，将前文提及的各自外卖能带来的利好效应实现，并最终给京东带来好的结果（尤其是短期内）。
毕竟，好的愿景并不一定会转化为好的结果，也要取决于于京东实际的执行能力和战术打法起效如何，以及竞争对手们的应对措施。因此，在后文第二大块中海豚将讨论京东目前外卖做的怎么样，有没有希望做好外卖业务，以及对自己、美团和整个行业产生哪些影响。
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